SUPPLIER SELECTION

The Supplier Selection Decision

Keputusan untuk menempatkan sejumlah volume bisnis dengan supplier seharusnya selalu didasarkan pada seperangkat criteria yang masuk akal. Seni dari pembelian barang dan manajemen supply adalah untuk membuat alasan dibelakang keputusan tersebut menjadi memungkinkan. Biasanya, analisis dari kemampuan supplier adalah untuk memenuhi kualitas, kuantitas, pengiriman, harga/biaya, dan tujuan pelayanan melandasi keputusan tersebut. Beberapa atribut penting supplier yang berhubungan untuk criteria utama mungkin meliputi sejarah masa lalu, kekuatan fasilitas dan teknis, status keuangan, organisasi dan manajemen, reputasi, system, penyesuaian procedural, komunikasi, hubungan buruh, dan lokasi.

Decision Tree

Keputusan pemilihan supplier dapat dilihat sebagai pembuatan keputusan dibawah ketidakpastian dan dapat direpresentasikan dengan pohon keputusan. Untuk menggunakan pohon keputusan secara efektif, pembeli harus mengidentifikasi opsi dan kriteria untuk evaluasi dan menaksir kemungkinan sukses dan gagal. Pohon sederhana dapat diaplikasikan pada pembelian one-time tanpa ekspektasi adanya pembelian lagi.

Identifying Potential Sources

Mengidentifikasi sources yang potensial adalah key driver dari kesuksesan atau kegagalan dari perspektif kinerja. Penelitian dalam pembuatan keputusan dan pemecahan masalah mengindikasikan bahwa kesempatan mencapai sebuah keputusan optimal tergantung pada sebagian besar dari kemampuan pembuat keputusan untuk mengeneralisasi alternatif.

Information Sources

Pengetahuan dari sources adalah kualifikasi penting dari berbagai pembeli efektif. Sources dapat dicari dengan:

• Online sources: Internet dan WWW menyediakan pertumbuhan yang cepat dan selalu merubah bentuk informasi dari professional supply. Tantangan untuk banyak pembeli adalah bukan mencari informasi, tapi mengidentifikasi, sorting, menganalisa, dan menggunakan informasi yang relevan.
• Catalog: Pengelolaan pembelian dan departemen supply harus memiliki catalog dari sources yang diketahui dari supply, menutupi material yang paling penting yang membuat perusahaan tertarik.
• Trade journal: Trede journal juga menjadi sumber yang bernilai dari informasi supplier yang potensial. Daftar publikasi, tentu saja, sangat panjang, dan item individual di dalamnya sangat merubah nilai.
• Trade directories: Trade directories adalah sumber lain yang berguna dari informasi. Mereka sangat luas dalam akurasinya dan penggunaannya, dan kepedulian menjadi dilatih dalam menggunakannya.
• Sales representative: Sales representative mungkin menjadi salah satu sumber informasi berharag yang tersedia, dengan refrensi untuk sumber supply, tipe produk, dan informasi perdagangan secara umum.
• Supplier and Commodity Database: Informasi dari berbagai sumber, jika berharga, seharusnya ditangkap. Sebagai contoh, index catalog membuat hal ini mudah untuk mengakses catalog yang dibutuhkan.
• Visits to Suppliers: Beberapa manajer supply merasa bahwa mengunjungi supplier lebih berguna ketika mereka sulit untuk berdiskusi.
• Samples: dalam tambahan untuk bertanya biasa dan sebuah kunjungan pabrik, sampel produk dari supplier dapat dicoba.
• Colleagues: Seringkali rekan bisnis internal dapat menjadi sumber informasi berharga tentang sumber potensial dari supply.
• References: seringkali pembeli akan memasukkan permintaan referensi dalam RFQ, RFP, atau RFB. Untuk mendapatkan informasi yang paling berguna, pekerjaan pewawancara untuk mengelola parameter dari wawancara.
  

The Evaluation of Potential Sources

Evaluasi dari sumber potensial, biasanya, mencoba menjawab dua pertanyaan kunci:

1. Apakah kemampuan supplieritu dalam mengirim kebutuhan pembeli secara memuaskan secara jangka pendek atau jangka panjang?
2. Apakah motivasi supplier itu dalam mengirimkan kebutuhan sesuai dengan yang diharapkan pembeli dalam jangka panjang atau jangka pendek?
   

Supplier Evaluation Methods

Metode untuk mengevaluasi supplier dibagi menjadi dua:

1. Informal dan Semiformal Evaluating and Rating. Evaluasi informal meliputi menaksir supplier dari internal dan darimana saja di dalam organisasi pembeli dimana kontak mengambil tempat. “How are things going with supplier X?” menjadi pertanyaan biasa yang dapat dan seharusnya ditanyakan oleh personil supply ketika di dalam kontak dengan yang lain di dalam organisasi mereka.
2. Formal Supplier Evalution and Rating. Menemani tren dari supply berdasarkan rasionalisasi, strategic sourcing, dan hubungan dekat dengan supplier kunci adalah pertumbuhan pengalaman di dalam rating kinerja supplier. Seringkali, perbaikan berkelanjutan terekam terus dengan banyak faktor tradisional seperti kualitas, kuantitas, pengiriman, dan harga.
   

Linking Sourcing With Strategy

Dari berbagai sumber informasi, pembeli mampu untuk membuat daftar dari supplier yang tersedia dari item yang diperlukan. Tingkat pertama dari analisis adalah mencari supplier mana yang mungkin mampu untuk memenuhi kebutuhan pembeli. Tingkat kedua adalah menentukan mana supplier yang dianggap manajer supply dan tim sourcing serius untuk menjadi source.
Strategi ini harus memikirkan beberapa hal seperti apakah perusahaan menggunakan single atau multiple sourcing, masalah manufaktur dengan distributor, lokasi geografi dari sources, ukuran supplier, dan kepedulian sosial, politik, dan lingkungan.

Joint Purchasing with Supplier

Jika organisasi pembeli memiliki lebih banyak leverage pada pasar dan proses pembelian yang lebih efisien, ini mungkin menjadi keuntungan untuk membeli kebutuhan tertentu untuk supplier. Meskipun pembeli akan membuat banyak tambahan beban, hal ini akan menjadi keuntungan bersih untuk masing-masing pihak dalam transaksi dan perjanjian yang sama tentang shared cost saving.

Purchasing for Company Personnel

Masalah lain yang dihadapi oleh kebanyakan department supply adalah memutuskan untuk tingkat apa yang dibenarkan dalam menggunakan fasilitas untuk memperoleh merchandise bagi karyawan organisasi atau untuk eksekutif. Banyak perusahaan tidak hanya menjual merchandisenya sendiri untuk karyawan mereka pada diskon yang substantial dan juga mengizinkan mereka untuk membeli pada biaya berbagai merchandise dibeli oleh perusahaan untuk mereka gunakan sendiri.

Strategy Development

Penilaian risiko adalah langkah kunci dalam pembangunan strategi. Risiko supply dapat dinilai dalam beberapa cara. Pareto analysis membandingkan volume dollar untuk variabel seperti persen dari supplier, persen persediaan, dan sejumlah order, pembangunan strategi yang focus pada high dollar purchases. Portfolio analysis biasanya meliputi supply risiko pasar dalam menilai dan memfokuskan perhatian pada kemampuan meningkatkan nilai.







Referensi:

Leenders, Johnson, Flynn and Fearon, Purchasing and Supply Management, 13rd Edition, McGraw‐Hill Inc., 2006

COST MANAGEMENT, DISCOUNTS, AND NEGOTIATION

COST MANAGEMENT

Banyak supply manager percaya mereka tidak dibenarkan pergi terlalu jauh dalam biaya supplier. Mereka mengambil posisi tersebut untuk beberapa alasan, yaitu:

1. Dalam banyak kasus, supplier tidak tahu biaya mereka, dan tidak akan berguna menanyakan mereka tentang itu;
   
2. Interpretasi dari cost calls untuk sebuah latihan dalam penetapan, dan perbedaan dari opini akan meningkat jika semua figure telah tersedia;
3. Banyak supplier tidak akan membocorkan rahasia informasi biaya;
4. Biaya penjual tidak akan menentukan harga pasar;
   
5. Pembeli tidak akan ditarik ke dalam biaya supplier lagi.

Total Cost of Ownership

Pembeli seharusnya mengestimasi total cost of ownership (TCO) sebelum memilih supplier. Pengertian secara luas, TCO untuk akuisisi barang non-capital meliputi semua biaya yang relevan, seperti administrasi, follow-up, expenditing, inbound transportation, inspeksi dan pengujian, rework, penyimpanan, scrap, garansi, jasa, downtime, customer return, dan kehilangan penjualan. Akuisisi harga ditambah semua biaya yang terkait menjadi total cost of ownership. TCO dapat digunakan untuk sejumlah alasan yang memungkinkan, yaitu:

1. untuk menandai kesempatan pengurangan biaya;
   
2. untuk membantu seleksi dan evaluasi supplier;
   
3. untuk menyediakan data untuk negosiasi;
   
4. untuk memfokuskan supplier pada kesempatan pengurangan biaya;
   
5. untuk menandai keuntungan dari kemahalan, item berkualitas tinggi;
   
6. untuk mengklarifikasi dan mendefinisikan ekspektasi kinerja supplier;
   
7. untuk menciptakan perspektif supply jangka panjang; dan
   
8. untuk meramalkan kinerja masa depan.

Target Pricing

Target pricing memfokuskan perhatian pada semua orang di dalam organisasi dalam mendesain biaya dari produk daripada dalam mengeliminasi biaya setelah produksi terjadi. Target pricing menghasilkan pengurangan kos perusahaan secara luas, dalam (1) mendesain untuk biaya, dalam bagian design engineering; (2) manufaktur untuk biaya, dalam bagian dari produksi; dan (3) pembelian untuk biaya, dalam bagian dari supply.

The Learning Curve or Manufacturing Progress Function

Kurva pembelajaran menyediakan sebuah analytical framework untuk kuantifikasi prinsip pengakuan secara umum bahwa seseorang akan semakin cakap dengan pengalaman.

Activity-Based Costing
Perhitungan biaya tradisional menunjukkan gangguan dalam pembiayaan produk karena jalan itu mengalokasikan overhead di dalam dasar dari tenaga kerja langsung. Pada masa lalu, ketika biaya tenaga kerja sering menjadi kategori biaya yang paling besar, alokasi ini dibuat dengan perkiraan. Akan tetapi, biaya material telah mengatasi biaya tenaga kerja sebagai faktor tunggal biaya paling besar, akuntan dapat melihat cara lain untuk mengalokai overhead. Dasarnya, activity-based costing (ABC) mencoba untuk mengubah biaya tidak langsung ke biaya langsung dengan menjalani driver biaya di belakang biaya tidak langsung.

DISCOUNT

Cash Discount
Diskon kas diberikan oleh setiap pembeli virtual dari barang industrial, meskipun tingkat diskon aktual menjadi masalah dari kustom perdagangan individual dan mengubah sekali dari satu industry ke yang lain. Tujuan dari diskon kas adalah untuk mengamankan segera pembayaran dari sebuah akun.

Trade Discount
Diskon perdagangan diberikan oleh manufaktur kepada pembeli karena perusahaan pembeli adalah tipe distributor atau pengguna. Umumnya, mereka bertujuan untuk melindungi distributor membuat itu lebih profitable pada seorang pembeli untuk membeli dari distributor daripada secara langsung dari manufaktur.

Multiple Discounts
Di banyak industry dan penjualan, harga dikuota dalam dasar multiple diskon. Sebagai contoh, 10, 10, dan 10 berarti bahwa, untuk sebuah item didaftar pada $100, harga aktual yang harus dibayar pembeli adalah ($100 – 10%) – 10%($100 – 10%) - 10%($100 – 10%) = $ 72,90.

Quantity Discounts
Diskon kuantitas diberikan pada pembelian dalam kuantitas tertentu dan mengubah secara paksa proporsi jumlah yang dibeli.

Quantity Discounts and Source Selection
Pertanyaan diskon kuantitas adalah bunga untuk banyak pembeli pada alasan kedua: semua diskon kuantitas, dan terutama tipe kumulatif, membatasi jumlah supplier, dengan demikian berdampak pada pilihan source.

Cumulative or Volume Discounts
Tipe lain dari diskon kuantitas adalah kumulatif dan bervariasi dalam proporsi untuk kuantitas pembelian; tapi, malah menjadi komputasi dalam ukuran dari order yang ditempatkan pada satu waktu, ini berdasarkan pada kuantitas pembelian melalui periode waktu.Diskon biasanya diberikan sebagai insentif dari perlindungan yang berkelanjutan.

NEGOTIATION

Negosiasi adalah arti yang paling lama dan paling mahal dari penentuan harga. Negosiasi membutuhkan pembeli dan supplier, melalui diskusi, yang mendatangkan kesepakatan umum dalam kontrak beli/jual yang penting, seperti pengiriman, spesifikasi, garansi, harga, dan persetujuan.

Negotiation Strategy and Practice
Negosiasi yang beralasan adalah harapan dari pembeli dan penjual. Hal ini menjadi batas yang beralasan dari negosiasi untuk menyatakan dengan tegas bahwa supplier:

1. Beroperasi dalam perilaku yang efisien.
2. Menjaga harga seimbang dengan biaya.
3. Tidak mengambil keuntungan dari posisi yang istimewa.
4. Membuat proper dan penyesuaian yang masuk akal dari klaim.
5. Menjadi penyedia untuk menanggapi kebutuhan spesial dari organisasi pembeli.
   

Referensi:
Leenders, Johnson, Flynn and Fearon, Purchasing and Supply Management, 13rd Edition, McGraw‐Hill Inc., 2006

PRICE

Relation of Cost to Price

Setiap manajer supply percaya supplier seharusnya menetapkan harga yang adil. Harga yang adil adalah harga terendah untuk memastikan supply berkelanjutan dari kualitas yang baik dimana dan kapanpun dibutuhkan.
Harga adil untuk satu penjual pada satu item mungkin dapat lebih tinggi daripada harga adil untuk item subtitusi lainnya: Kedua kemungkinan “harga adil” sejauh pembeli peduli, dan pembeli mungkin membayar kedua harga tersebut pada saat yang sama.

Meaning of Cost

Kos didefinisikan hanya tenaga kerja langsung dan biaya material, dan pada kondisi bisnis yang terdepresi, penjual mungkin akan hanya menutupi jumlah tersebut daripada tidak menjual semuanya. Atau kos mungkin diartikan tenaga kerja langsung dan biaya material dengan kontribusi overhead. Jika biaya dari beberapa item masuk ke dalam overhead, apakah ini akan dikenakan biaya paling akhir pada tingkat bunga aktual, atau dikenakan biaya pada sebuah rata-rata tingkat bunga? Rata-rata tingkat bunga mungkin jauh dari tingkat bunga aktual.

Terdapat dua klasifikasi dari biaya, yaitu langsung dan tidak langsung.

1. Biaya langsung biasanya didefinisikan sebagai sesuatu yang spesifik dan akurat dilekatkan pada unit dari produksi; yaitu, direct material, seperti 10 pound baja, atau direct labor¸ seperti 30 menit waktu orang pada sebuah mesin atau lini perakitan.
2. Biaya tidak langsung adalah suatu yang berada di dalam operasi dari pabrik produksi atau proses, tapi normalnya tidak bisa dihubungkan secara langsung kepada berbagai unit produksi.
   

Klasifikasi biaya ke dalam kategori variabel, semivariabel, dan tetap adalah biasa di dalam praktik akuntansi dan dibutuhkan untuk berbagai analisis harga/hubungan biaya yang berarti. Kebanyakan biaya langsung adalah biaya variabel karena mereka mengubah secara langsung dan proporsional unit yang diproduksi.
Biaya semivariabel mungkin mengubah dengan sejumlah unit yang diproduksi tapi sebagian variabel dan sebagian tetap. Biaya tetap umumnya ada tanpa melihat jumlah unit yang diproduksi.

How Supplier Establish Price
Terdapat dua metode tradisional yaitu pendekatan biaya dan pendekatan pasar.

1. The Cost Approach. Pendekatan biaya untuk pemberian harga menyatakan harga seharusnya menjadi jumlah tertentu melalui biaya langsung, mengikuti kontribusi yang kecil untuk menutupi biaya tidak langsung dan overhead dan meninggalkan margin tertentu untuk profit.
2. The Market Approach. Pendekatan pasar mengimplikasikan bahwa harga ditentukan oleh pasar dan mungkin tidak secara langsung berhubungan dengan biaya.
   

Type of Purchase
Analisis dari biaya supplier adalah tidak berarti hanya berdasarkan pada harga determinasi. Apa pengertian lain yang dapat digunakan? Banyak yang tergantung pada tipe produk yang dibeli. Terdapat tujuh kelas umum:

1. Raw Material. Kelompok ini termasuk yang biasanya disebut komoditas sensitive, seperti tembaga, terigu, dan minyak mentah, tapi juga baja, semen, dan yang lain.
2. Special items. Kelompok ini termasuk item dan material yang spesial untuk lini produk organisasi dan pesanan kustom.
3. Standard production items. Kelompok ini termasuk beberapa item seperti bolts dan nuts, beberapa bentuk baja komersial, katup, dan pipa, dimana harga stabil dan kuota berdasarkan “daftar harga dengan beberapa diskon”.
4. Items of small value. Kelompok ini termasuk item dari nilai komparatif kecil yang menjadi pengeluaran dari berbagai usaha untuk mengecek harga terdahulu untuk membeli.
5. Capital goods. Item pembelian ini dihitung sebagai asset capital dan beban melalui depresiasi, daripada menjadi beban melalui waktu pembelian atau penggunaan.
6. Services. Kategori ini sangat luas dan termasuk berbagai tipe jasa, seprti periklanan, audit, konsultasi, desain arsitektur, legal, asuransi, dll.
7. Resale. Kategori ini dibagi menjadi dua kelompok, yaitu (a) Item yang terbentuk di dalam produksi in-house tapi memiliki outsourced untuk supplier dan sekarang dibawa untuk menyempurnakannya. (b) Item terjual di dalam sector retail, seperti baju yang terjual didalam lini department store.
   

The Use of Quotations and Competitive Bidding

Quotations biasanya melindungi ketika ukuran dari usulan komitmen melebihi jumlah minimum dollar, contohnya, $1.000.

Langkah pertama adalah memilih supplier yang memungkinkan dari siapa saja yang mengajukan kuotasi adalah untuk memohon jumlah tersebut, faktanya, untuk melakukan penyaringan dari sumber untuk supply. Hal ini diasumsikan bahwa penawar harus (1) memenuhi kualifikasi untuk membuat item sesuai pertanyaan didalam persetujuan dengan spesifikasi pembeli dan untuk mengirimkannya pada waktu yang mendesak, (2) cukup reliable dalam menjamin perjanjian serius sebagai supplier, (3) cukup baik dalam memastikan harga yang kompetitif, tapi (4) tidak melebihi yang dibutuhkan.

Firm Bidding

Alasan dari perlakuan yang ramah dari informasi harga penawaran adalah hal itu berhubungan dengan sebuah masalah secara praktik dimana semua penjual memiliki wajah, penamaan, itulah “firm bidding”. Banyak perusahaan memiliki peraturan untuk memberitahu supplier bahwa penawaran asli harus sudah selesai dan revisi tidak diperbolehkan didalam berbagi keadaan.

Determination of Most Advantageous Bid

Biasanya, lembar analisis penawaran digunakan untuk mempersiapkan penawaran dari semua supplier dan meneliti masing-masing penawaran, atau penawaran dilihat secara elektronik pada waktu sesungguhnya selama pelelangan online.
Akan tetapi, terdapat beberapa kasus dimana penawar paling rendah mungkin tidak menerima order. Informasi yang diterima oleh pembeli untuk memeinta penawaran mungkin mengindikasikan bahwa perusahaan dengan penawaran yang rendah tidak reliable. Bahkan penawaran terendah mungkin lebih tinggi daripada yang pembeli percaya.

Collusive Bidding

Pembeli juga mungkin menolak semua penawaran jika hal itu mengindikasikan bahwa supplier melakukan kolusi satu dengan yang lain. Pada beberapa kasus, peraturan besar untuk mengejar sengat susah untuk ditentukan, tapi terdapat bebrapa kemungkinan. Tindakan legal memungkinkan tapi jarang memiliki kelayakan karena beban, penundaan, dan ketidakpastian outcome. Kemungkinan lainnya adalah mencari source baru dari supply diantara didalam dan diluar area dimana pembeli secara kustom dapat membeli material atau jasa.

The Problem of Identical Prices

Beberapa situasi mengharuskan menggunakan harga identik atau pararel ketika:

1. Harga identik menandakan motif historis dari perilaku harga.
2. Hal itu membuktikan komunikasi antara penjual dan pembeli berhubungan dengan harga.
3. Hal ini sebuah standarisasi “artifisial” dari produk.
4. Harga identik menunjukkan dalam penewaran kepada pembeli di dalam kerumitan, kedetailan, atau spesifikasi baru.
5. Deviasi dari harga yang seragam menjadi masalah industry secara luas—subyek dari pertemuan dan mengorganisasi sanksi.
   

Provision for Price Changes

Peraturan actual untuk perubahan harga termasuk bermacam opsi. Opsi tersebut antara lain guarantee agains price decline, price protection clause, escalator clause, dll.

Forward Buying and Commodities

Pembelian awal (forward buying) adalah komitmen untuk membeli dalam mengantisipasi kebutuhan di masa depan melewati lead time saat ini. Jadi, organisasi mungkin membeli terlebih dahulu untuk mengantisipasi kekurangan, pemogokan, atau kenaikan harga.

Forward Buying vs Speculation

Semua forward buying mengikutsertakan beberapa risiko. Di dalam forward buying, pembelian dibatasi pada kebutuhan yang diketahui saat ini dan untuk mengestimasi kebutuhan secara hati-hati untuk periode tertentu berdasarkan pengalaman.
Spekulasi mencari keuntungan dari pergerakan harga. Pada waktu harga naik, komitmen untuk kuantitas terlewati untuk mengantisipasi kebutuhan yang dinamakan spekulasi. Pada waktu harga turun, spekulasi terdiri dari menahan pembelian atau mengurangi kuantitas pembelian dibawah batas aman, dan mengambil risiko habisnya persediaan saat terdapat order dengan harga tinggi, jika mengantisipasi penurunan harga tidak materialis.

Control of Forward Buying

Pengaman seharusnya dibuat untuk memastikan bahwa komitmen komoditas akan terjaga di dalam batasnya. Beberapa pengecekan pembangunan oleh perusahaan hanya diilustrasikan: (1) forward buying harus dibatasi pada yang tersembunyi yang dapat digunakan dalam produksi pada salah satu dari leather atau dari leather dimana demand stabil. (2) Konferensi harian antara presiden, treasure, sales manager, dan hide buyer. (3) Order untuk pengiriman masa depan dari leather bervariasi di dalam beberapa pengukuran di persetujuan dengan kebutuhan perusahaan untuk memproteksi hide holding. (4) Pengecekan lebih jauh disediakan oleh anggaran operasi. (5) Pengecekan terakhir terdiri dari penggunaan yang mencukupi dan informasi yang reliable, statistical dan jika tidak, berdasarkan pada tren harga dan pasar.

The Commodity Exchanges

Fungsi utama dari mengelola pertukaran komoditas adalah untuk menyediakan sebuah pasar yang terbangun dimana tekanan supply dan demand mungkin beroperasi secara bebas dimana pembeli dan penjual membawa penjualan mereka.

Hedging
Keuntungan dari pertukaran komoditas untuk manufaktur adalah bahwa mereka menyediakan sebuahkan kesempatan untuk transaksi, dan juga untuk proteksi, untuk yang lebih luas, menghadapi harga dan pertukaran risiko. Hal ini biasanya dapat dilakukan dengan hedging.
Kontrak hedging memasukkan pembelian secara simultan dan penjualan didalam dua pasar berbeda, yang diasumsikan untuk beroperasi dimana kehilangan akan sama dengan perolehan pada sisi yang lain.






Referensi:
Leenders, Johnson, Flynn and Fearon, Purchasing and Supply Management, 13rd Edition, McGraw‐Hill Inc., 2006

KEPUTUSAN SOURCING DALAM RANTAI PASOKAN

The role of sourcing in a supply chain

Procurement adalah proses dimana perusahaan memperoleh komponen bahan baku, produk, pelayanan atau sumber daya lainnya dari supplier untuk melaksanankan operasi mereka. Sourcing adalah keseluruhan sekumpulan proses bisnis yang diperlukan untuk membeli barang dan jasa. Untuk fungsi rantai pasokan, keputusan yang paling penting adalah apakah outsource atau in-house. Sebuah perusahaan outsource jika perusahaan menyewa perusahaan luar untuk melaksanakan operasi dalam suatu perusahaan. Aktifitas outsourcing rantai pasokan berdasarkan dua pertanyaan:

• Akankah pihak ketiga meningkatkan surplus rantai pasokan untuk meningkatkan aktivitas in-house?
• Sampai seberapa tingkat resiko tumbuh dari outsourcing?
  

Walaupun keputusan untuk outsource dibuat, proses sourcing meliputi seleksi supplier, mendesain kontrak supplier, kolaborasi desain produk, pengadaan material atau pelayanan dan evaluasi performa supplier.

Supplier scoring and assessment adalah proses yang digunakan untuk tingkat performa supplier. Supplier selection adalah penggunaan output dari scoring supplier dan penilaian untuk mengidentifikasikan supplier yang sesuai.
Design collaboration membolehkan supplier dan manufaktur untuk bekerja bersama ketika mendesain komponen untuk produk final. Procurement adalah proses dimana supplier mengirim produk dalam respon untuk menempatkan pesanan pembeli.
Sourcing planning and analysis adalah untuk menganalisis pengeluaran silang berbagai supplier dan kategori komponen untuk mengidentifikasi kesempatan untuk mengurangi biaya total. Ketika mendesain strategi sourcing, yang penting untuk perusahaan menjelaskan faktor pengaruh yang terbesar pada performa dan memperbaiki target dalam area.

In-house atau outsource

Perusahaan harus mempertimbangkan outsourcing jika pertumbuhan surplus besar dengan risiko yang kecil. Fungsi bentuk in-house lebih baik jika pertumbuhan surplus kecil atau peningkatan resiko besar.

• Bagaimana pihak ketiga meningkatkan surplus rantai pasokan : pihak ketiga akan meningkatkan surplus rantai pasokan jika mereka meningkatkan nilai untuk konsumen atau mengurangi biaya rantai pasokan untuk perusahaan melakukan tugas in-house. Pihak ketiga dapat meningkatkan efektif surplus rantai pasokan jika mereka dapat mengumpulkan aset atau mengalir untuk tingkat yang lebih tinggi dari pada perusahaan itu sendiri. Berbagai jenis mekanisme pihak ketiga yang dapat digunakan untuk meningkatkan surplus, yaitu: jumlah kapasitas, jumlah inventory, jumlah transportasi dengan perantara transportasi, jumlah transportasi dengan perantara penyimpanan, jumlah gudang, jumlah pengadaan, jumlah informasi, jumlah piutang, jumlah relationship, biaya rendah dan kualitas tinggi.
• Resiko menggunakan pihak ketiga : perusahaan harus mengevaluasi risiko : proses rusak, menaksir biaya koordinasi, mengurangi kontrak konsumen/supplier, hilangnya kemampuan internal dan pertumbuhan dalam kekuatan pihak ketiga, kebocoran informasi dan data sensitif, kontrak tidak efektif
  

Third and Fourth-Party Logistic Providers

Third-party logistic (3PL) berkinerja pada satu atau lebih aktifitas logistic yang berhubungan dengan aliran produk, informasi, dan dana yang dapat dikerjakan oleh perusahaan itu sendiri. Dengan meningkatnya globalisasi dari rantai pasokan, konsumen mencari pemain yang dapat mengelola secara virtual semua aspek dari rantai pasokan. Hal ini memunculkan konsep dari fourth-party logistic (4PL).

Supplier scoring and assessment

Ketika membandingkan perusahaan, banyak perusahaan membuat kekeliruan pokok hanya fokus pada kuota harga, mengabaikan fakta bahwa penyalur berbeda pada dimensi yang penting yang mempengaruhi biaya total yang digunakan supplier. Ketika menskor dan menakasir supplier, ada faktor lain daripada kuota harga yang harus dipertimbangkan: pemenuhan lead time, performa on-time, fleksibelitas pasokan, frekuensi pengiriman/minimum lot size, kualitas pasokan, biaya transportasi inbound, pricing term, kapabilitas koordinasi informasi, kapabilitas kalaborasi desain, tingkat bunga, pajak dan tugas, kelangsungan hidup supplier.

Supplier selection – auctions and negotiations

Sebelum menyeleksi supplier, perusahaan harus memutuskan apakah menggunakan single sourcing atau multiple supplier. Seleksi supplier adalah setelah menggunakan mekanisme yang variasi, meliputi offline competitive bid, reverse auction atau negosiasi langsung. Apapun juga mekasisme yang digunaka, seleksi supplier harus berdasarkan pada biaya total yang digunakan supplier dan tidak hanya harga pembeliaan. Mekanisme lelang yang sering digunakan dalam praktek dan menyoroti semua kekayaan mereka.

Lelang dalam rantai pasokan : pembeli perlu struktur lelang untuk meminimalkan biaya mereka dan mendapatkan supplier yang menang dengan biaya yang rendah dengan tawaran mereka. Lelang dibuka seperti lelang bahasa inggris mungkin untuk mencapai outcome. Prinsip dasar negosiasi : kuncy sukses negosiasi, untuk membuat outcome yang sama-sama untung.

Contracts and supply chain performance

Kontrak harus didesain untuk memfasilitasi outcome rantai pasokan dan miminimalkan tindakan yang merusak performa. Ada 3 pertanyaan ketika mendesain kontrak rantai pasokan:

1. Bagaimana kontrak akan mempengaruhi profit perusahaan dan total profit rantai pasokan?
2. Akankah insentif dalam kontrak memperkenalkan beberapa penyimpang informasi?
3. Bagaimana kontrak akan mempengaruhi performa supplier sepanjang kunci ukuran performa?
   

Kontrak untuk ketersediaan produk dan profit rantai pasokan : untuk memperbaiki profit secara keseluruhan, supplier harus mendesain kontrak untuk mendukung pembeli untuk membeli lebih dan meningkatkan level ketersediaan produk. Memerlukan supplier untuk berbagi (ikut serta) dalam sebagian dari ketidak-pastian permintaan pembeli. 3 kontrak yang meningkatkan profit secara keseluruhan :

1. Buyback contract : manufaktur dapat menggunakan buyback kontrak untuk meningkatkan profit. Buyback mendorong retailier untuk meningkatkan level ketersediaan produk. Buyback kontrak mendorong kearah usaha retailer yang lebih rendah dan meningkatkan penyimpangan informasi dalam rantai pasokan.
2. Revenue – sharing contract : double marginalisasi dengan mengurangi biya per unit yang dikenakan untuk retailier, jadi secara efektig mengurangi biaya overstocking. Revenue – sharing contract meningkatkan penyimpangan informasi dan mendorong kearah usaha retailer yang lebih rendah dalam kasus overstocking, hanya hal nya yang dilakukan buy-back kontrak.
3. Quantity flexibelity contract : double marginalisasi dengan memberikan retailer kemampuan untuk memodifikasi pesanan berdasarkan perbaikan pendekatan forecast untuk point sale. Hasil kontrak ini dalam rendahnya penyimpangan informasi daripada buy-back atau revenue sharing contract ketika supplier menjual untuk pembeli yang multiple atau kelebihan supplier, kapasitas fleksibel.
   

Design collaboration

Kolaborasi desain dengan supplier dapat membantu perusahaan mengurangi biaya, memperbaiki kualitas dan mengurangi waktu untuk pasar. secara tanggung jawab desain menggerakkan untuk supplier, penting untuk menjamin desain untuk kogistik dan desain untuk prinsip manufaktur untuk diikuti. Untuk sukses, manufaktur harus menjadi koordinator desain efektif dalam rantai pasokan.

The procurement process

Proses pengadaan untuk material langsung harus fokus pada memperbaiki koordinasi dan jarak pandang dengan supplier. Proses pengadaan untuk material tidak langsung harus fokus pada mengurangi biaya transaksi untuk setiap pesanan. Proses pengadaan dalam dua kasus harus konsolidasi pesanan untuk mendapatkan keuntungan skala ekonomis dan kuantitas diskon.

Sourcing planning and analysis

Pengeluraan pengadaan harus di analisis penyalur dan bagian untuk memastikan kecocokan skala ekonomi. Analisis performa supplier harus digunakan untuk membangun portfolio supplier dengan kekuatan komplementer. Murah, tetapi perform yang rendah, supplier harus menggunakan untuk persediaan berdasarkan permintaan sedangkan perform yang tinggi tapi lebih mahal, supplier harus menggunakan untuk menahan melawan variasi dalam permintaan dan persediaan dari sumber daya lain.

Risk management in sourcing

Resiko sourcing dapat juga dalam ketidakmampuan untuk memenuhi permintaan tepat waktu, meningkatkan dalam biaya pengadaan atau hilangnya properti intelektual. Penting untuk mengembangkan strategi peringanan yang membantu mengurangi bagian dari resiko Ketidakmampuan dalam memenuhi permintaan tepat waktu timbul karena gangguan atau penundaan dari sumber daya yang tersedia.

Making sourcing decisions in practice

1. Menggunakan tim multifungsional
2. Memastikan koordinasi yang sesuai ke lintas daerah dan bisnis unit
3. Selalu mengevaluasi biaya total dari kepemilikan
4. Membangun hubungan jangka panjang dengan kunci supplier

Referensi :
Chopra, Sunil & Peter Meindl. 2007. Supply Chain Management: Strategy, Planning & Operations, 3rd Edition. Pearson Prentice Hall.

DESAIN JARINGAN RANTAI PASOKAN

Keputusan desain jaringan rantai pasokan meliputi penugasan peran fasilitas, lokasi pemrosesan (manufacturing), penyimpanan, dan transportasi yang berhubungan dengan fasilitas, dan alokasi kapasitas dan pasar pada masing-masing fasilitas. Keputusan desain jaringan rantai pasokan dikelompokkan menjadi:

1. Peran fasilitas
2. Lokasi fasilitas
3. Alokasi kapasitas
4. Alokasi pasar dan penawaran
   

Keputusan desain jaringan memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja karena keputusan ini menentukan susunan dari rantai pasokan dan seperangkat hambatan yang menyertainya dalam pemicu rantai pasokan lainnya juga dapat digunakan untuk mengurangi biaya rantai pasokan atau untuk meningkatkan daya merespon. Seluruh keputusan desain jaringan ini berdampak pada masing-masing lainnya dan harus menjadi pertimbangan.

• Keputusan-keputusan mengenai peran fasilitas itu penting karena keputusan tersebut menentukan kefleksibelan rantai pasokan dalam perubahannya untuk mempertemukan penawaran.
• Keputusan lokasi fasilitas memiliki dampak jangka panjang dalam kinerja rantai pasokan karena sangatlah mahal dalam menghentikan fasilitas atau memindahkan ke lokasi yang berbeda. Keputusan lokasi yang tepat dapat membantu rantai pasokan untuk lebih merespon agar berbiaya rendah.
• Keputusan alokasi kapasitas juga memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja rantai pasokan. Mengingat alokasi kapasitas dapat dirubah dengan lebih mudah dibanding lokasi, keputusan kapasitas cenderung tetap pada beberapa tahun. Mengalokasikan terlalu banyak fasilitas tidak menghasilkan banyak kegunaan, hal ini memyebabkan berbiaya tinggi.
• Alokasi sumber permintaan dan pasar pada fasilitas juga memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja rantai pasokan karena berdampak pada total produksi, persediaan, dan biaya transportasi yang terjadi pada rantai pasokan untuk kepuasan permintaan pelanggan. Keputusan ini seharusnya dipertimbangkan sehingga alokasi dapat dirubah seperti keadaan pasar atau perubahan kapasitas pabrik.
  

Faktor yang mempengaruhi keputusan desain jaringan
Berikut ini merupakan macam-macam faktor yang mempengaruhi keputusan desain jaringan dalam rantai pasokan.

1. Faktor strategik
Sebuah strategi bersaing perusahaan memiliki dampak yang signifikan pada keputusan jaringan desain dalam rantai pasokan. Perusahaan yang berfokus pada cost leadership akan berusaha untuk menemukan atau menciptakan biaya yang paling rendah untuk fasilitas-fasilitas manufakturingnya. Perusahaan yang berfokus pada tingkat kecepatan merespon cenderung untuk menempatkan fasilitas yang tertutup pada pasar dan mungkin memilih lokasi yang berbiaya tinggi jika pilihan tersebut memenuhi perusahaan untuk memberi reaksi secara cepat pada perubahan pasar yang diperlukan. Jaringan rantai pasokan global dapat mendukung tujuan strategik perusahaan dengan peranan fasilitas yang berbeda di tempat yang berbeda pula.

2. Faktor tehnologi
Karakteristik yang terdapat pada tehnologi produksi memiliki dampak yang signifikan terhadap keputusan jaringan desain. Jika tehnologi produksi menampilkan economies of scale yang signifikan, sedikit lokasi yang berkapasitas tinggi akan lebih efektif. Berbeda halnya dengan fasilitas yang berbiaya tetap yang lebih rendah, banyak fasilitas-fasilitas local yang dipersiapkan karena ini akan membantu biaya transportasi yang lebih rendah. Fleksibilitas dalam tehnologi produksi berdampak pad tingkat konsolidasi yang dapat dicapai oleh jaringan.

3. Faktor makroekonomi
Faktor-faktor ini meliputi pajak, bea cukai, tingkat kurs, dan faktor ekonomi lainnya yang tidak ada dalam diri perusahaan tersebut. Faktor ini memiliki dampak yang signifikan terhadap kesuksesan atau kegagalan dari jaringan rantai pasokan.

4. Faktor politik
Stabilitas politik dalam suatu negara merupakan hal yang sangat dipertimbangkan karena memiliki dampak yang signifikan terhadap peranan dalam pilihan lokasi. Perusahaan lebih memilih untuk menempatkan fasilitas pada lokasi atau Negara yang memiliki tingkat stabilitas yang memberikan kejelasan dalam hal aturan-aturan perdagangan dan kepemilikan.

5. Faktor infrastruktur
Keberadaan infrastruktur yang baik merupakan prasyarat yang penting dalam mengalokasikan fasilitas pada area tertentu. Infrastruktur yang jelek akan semakin menambah biaya bisnis.

6. Faktor kompetitif
Perusahaan harus mempertimbangkan strategi, ukuran, dan lokasi pesaing saat merancang jaringan rantai pasokannya. Pembuatan keputusan penting perusahaan adalah saat menetapkan fasilitas perusahaan tersebut agar tidak dapat diakses oleh pesaing atau dengan kata lain jauh dari pesaing.

7. Waktu respon pelanggan dan kehadiran lokal
Perusahaan yang memiliki target pelanggan yang dapat merespon dalam waktu yang cepat harus menempatkan fasilitas yang tertutup bagi pelanggan tersebut. Jika perusahaan mengirimkan produknya kepada pelanggan, itu berarti bahwa transportasi haruslah sedikit dibangun dan tetap meningkatkan waktu respon yang singkat. Pilihan ini berakibat meningkatnya atau bertambahnya biaya transportasi. Lebih lanjut, banyak situasi yang menghendaki fasilitas-fasilitas tersebut bagi para pelanggan.

8. Biaya logistik dan fasilitas
Biaya logistik dan fasilitas yang terjadi dalam rantai pasokan dapat mengalami perubahan seperti jumlah fasilitas, lokasi dan alokasi kapasitas. Perusahaan harus mempertimbangkan, persediaan, transportasi dan biaya fasilitas saat perusahaan tersebut merancang jaringan rantai pasokan. Semakin meningkatnya biaya persediaan dan fasilitas, maka semakin besar pula jumlah fasilitas yang digunakan dalam rantai pasokan. Semakin kecil biaya transportasi, maka jumlah fasilitas semakin besar. Jika jumlah fasilitas bertambah pada suatu titik dimana dalam perjalanan economis of scale hilang, maka biaya transportasi bertambah. Jumlah total logistik adalah seluruh persediaan, transportasi dan biaya fasilitas.

Kerangka dalam keputusan desain jaringan
Keberhasilan dalam merancang jaringan rantai pasokan akan memaksimumkan keuntungan perusahaan saat permintaan kebutuhan pelanggan terpuaskan dan memiliki daya respon. Keputusan desain jaringan dibuat dalam empat tahap:

1. Menetapkan rancangan atau strategi rantai pasokan. Tujuan dari tahap ini adalah untuk menetapkan rancangan rantai pasokan yang besar. Ini termasuk pula menentukan tahap-tahap dalam rantai pasokan dan tiap-tiap fungsi rantai pasokan yang akan digunakan.
2. Menetapkan susunan fasilitas regional. Tujuan dari tahap ini adalah mengidentifikasi wilayah dimana akan diletakkan, aturan-aturan yang berlaku, dan kapasitasnya.
3. Memilih seperangkat tempat potensial yang diinginkan. Tujuan dari tahap tiga adalah memilih seperangkat tempat potensial yang diinginkan dalam tiap-tiap wilayah dimana fasilitas tersebut akan diletakkan. Tempat harus dipilih berdasarkan pada analisis yang tersedia dalam infrastuktur untuk mendukung metodologi produksi yang diinginkan.
4. Pemilihan lokasi. Tujuan dari tahap ini adalah untuk memilih lokasi yang tepat dan lokasi kapasitas untuk masing-masing fasilitas. Perhatian dibatasi pada tempat potensial yang diinginkan yang telah dipilih pada tahap tiga.
   

Model lokasi fasilitas dan alokasi kapasitas
Keberhasilan manajer dalam menetapkan fasilitas dan mengalokasikan kapasitas seharusnya dioptimalkan pada sseluruh profitabilitas dari hasil jaringan rantai pasokan saat meningkatkan daya merespon yang tepat pada pelanggan. Manajer harus mempertimbangkan banyak trade-off selama perancangan jaringan. Manajer menggunakan model desain jaringan dalam dua keadaan yang berbeda, yaitu:

1. Model yang digunakan untuk memutuskan lokasi dimana fasilitas akan didirikan dan kapasitas yang ada pada tiap-tiap fasilitas. Manajer harus membuat keputusan berdasarkan waktu yang akan datang dimana lokasi dan kapasitas tidak dapat dirubah.
2. Model yang digunakan untuk menentukan permintaan langsung atas ketersediaan fasilitas dan mengidentifikasi jalan sepanjang produk akan dilewatkan. Manajer harus mempertimbangkan keputusannya pada dasar seperti permintaan harga, perubahan kurs dan perubahan bea cukai.
   

Referensi :
Chopra, Sunil & Peter Meindl. 2007. Supply Chain Management: Strategy, Planning & Operations, 3rd Edition. Pearson Prentice Hall.

DRIVERS DAN METRICS DALAM RANTAI PASOKAN

Dalam memahami bagaimana perusahaan dapat meningkatkan kinerja rantai pasokan dalam kemampuan merespon dan efisiensi, maka harus menguji pemicu dari rantai pasokan yaitu antara lain:

1. Fasilitas (facilities)
Pemicu ini merupakan lokasi fisik aktual dalam jaringan rantai pasokan dimana produk disimpan, diolah, dan dibuat. Dua tipe utama: tempat produksi dan tempat penyimpanan. Perdebatan mengenai peran, lokasi, kapasitas dan fleksibitas dari fasilitas memiliki dampak yang signifikan pada kinerja rantai pasokan.

2. Persediaan
Pemicu ini meliputi seluruh bahan baku, barang dalam proses, dan barang jadi dalam rantai pasokan. Mengubah kebijakan persediaan, dapat merubah efisiensi dan kemampuan berekasi perusahaan.

3. Transportasi
Pemicu ini diperlukan untuk memindahkan persediaan dari satu titik ke titik yang lain dalam rantai pasokan. Transportasi dapat berupa berbagai kombinasi cara dan jalur dengan masing-masing karakteristik.

4. Informasi
Pemicu ini terdiri dari data dan analisis mengenai fasilitas, persediaan, transportasi, biaya, harga, dan pelanggan, dalam rantai pasokan. Informasi berkemampuan paling besar dalam kinerja rantai pasokan karena berdampak langsung pada masing-masing pemicu dan juga membantu manajemen dalam meningkatkan kesempatan rantai pasokan sehingga lebih efisien.

5. Sumberdaya
Pemicu ini merupakan pilihan dari siapa/bagian dari aktivitas rantai pasokan yang akan menggunakan seperti produksi, penyimpanan, transportasi, atau manajemen informasi. Dalam tingkat strategik, keputusan ini memutuskan apakah kinerja perusahaan atau fungsi apakah yang di-outsourcing-kan oleh perusahaan. Keputusan yang berkenaan dengan pemicu ini, berdampak pada kemampuan merespon dan keefisienan rantai pasokan perusahaan.

6. Penetapan harga (pricing)
Pemicu ini menentukan seberapa banyak perusahaan akan mengeluarkan harga untuk barang dan jasa yang terdapat pada rantai pasokan. Penetapan harga berdampak pada perilaku pembeli atas barang dan jasa, dengan demikian dapat berdampak pada kinerja rantai pasokan.

Dari tiap-tiap pemicu rantai pasokan tersebut, saling berinteraksi dengan pemicu rantai pasokan yang lain untuk menentukan tingkat kemampuan merespon dan efisiensi perusahaan. Sebagai hasilnya, struktur pemicu ini menentukan jika dan bagaimana dampak pada kinerja rantai pasokan.

Kerangka Penyusunan Pemicu
Untuk meraih kesuksesan, perusahaan harus menyusun dengan baik kombinasi dari tiga logical dan tiga pemicu cross-functional. Untuk tiap-tiap pemicu, manajer rantai pasokan harus melakukan trade-off antara efisiensi dan kemampuan berekasi berdasar pada interaksi dengan pemicu lainnya. Kombinasi ini berdampak pada pemicu kemudian menentukan kemampuan merespon dan keuntungan pada keseluruhan rantai pasokan.

Kebanyakan perusahaaan, memulai dengan strategi bersaing dan kemudian memutuskan apakah strategi rantai pasokan yang akan dipakai. Strategi rantai pasokan ini menentukan bagaimana rantai pasokan seharusnya menjadikan perusahaan menjadi lebih mudah beraksi dan lebih efisien.

Fasilitas
Peranan dalam rantai pasokan, fasilitas merupakan dimanakah letak rantai pasokan. Dengan fasilitas, persediaan dapat dirubah baik dalam proses manufaktur maupun disimpan.
Dalam strategi bersaing, peranan fasilitas merupakan sebuah pemicu kunci kinerja rantai pasokan dari kemampuan merespon dan efisiensi.

Keputusan dalam fasilitas akan membantu perusahaan dalam strategi kesuksesan. Komponen keputusan fasilitas yang harus dianalisis berupa peran, lokasi, kapasitas, dan fasilitas yang berhubungan dengan metriks.

Persediaan
Persediaan dalam rantai pasokan merupakan pertemuan antara permintaan dan penawaran. Peranan dalam rantai pasokan meningkatkan jumlah permintaan yang dapat dipenuhi dengan produk yang siap dan ada pada saat pelanggan membutuhkannya. Peranan lain yang signifikan adalah dalam mengurangi biaya dengan economies of scale yang ada selama produksi dan distribusi.

Persediaan dapat berupa bahan baku, barang dalam proses, dan barang jadi. Persediaan merupakan sumber biaya utama dalam rantai pasokan dan memiliki dampak yang besar dalam kemempuan merespon perusahaan. Sedangkan, peranan persediaan dalam strategi bersaing adalah mendukung strategi kompetitif perusahaan.
Komponen keputusan persediaan yang perlu dianalisis berupa siklus persediaan, safety persediaan, persediaan musiman, tingkat kemampuan prosuksi, dan persediaan yang berhubungan dengan metriks.

Transportasi
Transportasi memindahkan produk antara tempat yang berbeda dalam rantai pasokan. Sama seperti pemicu lainnya, transportasi juga memiliki dampak yang besar bagi kemampuan merespon dan efisiensi perusahaan. Transportasi yang lebih cepat menyebabkan rantai pasokan menjadi lebih cepat merespon namun tidak lebih efisien. Tipe transportasi perusahaan juga dapat mempengaruhi persediaan dan lokasi fasilitas dalam rantai pasokan.

Peranannya dalam strategi bersaing perusahaan adalah menggambarkan keadaan perusahaan mengenai pertimbangan akan kebutuhan target pelanggan. Jika perusahaan menginginkan strategi kompetitif target pelanggan dengan tingkat permintaan yang memiliki respon yang tinggi dan pelanggan juga memiliki kemampuan membayar yang tinggi maka perusahaan seharusnya menggunakan transportasi sebagai pemicu agar rantai pasokan lebih merespon.
Komponen keputusan transportasi yang perlu dianalisis berupa design jaringan transportasi, pilihan cara transportasi, dan transportasi yang berhubungan dengan metriks.

Informasi
Informasi sangat berdampak pada tiap-tiap bagian rantai pasokan. Informasi menyediakan atau melayani hubungan antara berbagai macam bagian dalam rantai pasokan, sehingga dapat berkoordinasi dan memaksimumkan total profitabilitas rantai pasokan. Informasi juga merupakan hal yang penting dalam operasional pada tiap-tiap bagian rantai pasokan.

Peranan informasi dalam strategi bersaing dalam sebuah perusahaan digunakan untuk menjadikan perusahaan tersebut lebih cepat merespon dan lebih efisien. Pertumbuhan yang cepat pada pentingnya tehnologi informasi merupakan bukti adanya dampak informasi yang dapat menumbuhkembangkan perusahaan.
Komponen keputusan informasi yang perlu dianalisis berupa push vs pull, koordinasi dan berbagi informasi, forecasting dan perencanaan menyeluruh, tehnologi yang memungkinkan dan informasi yang berhubungan dengan metriks.

Sumberdaya
Sumberdaya merupakan seperangkat dari proses bisnis yang dibutuhkan dalam pembelian barang dan jasa. Manajer mula-mula harus memutuskan tugas mana yang akan di-outsourcing-kan dan yang akan dilakukan oleh perusahaan sendiri.
Peranannya dalam strategi bersaing sangatlah penting yaitu pada tingkat efisiensi dan kemampuan merespon yang akan diterima oleh rantai pasokan. Dalam beberapa contoh perusahaan meng-outsource untuk merespon 3 bagian apabila terlalu mahal unuk perusahaan dalam mengembangkan kemampuan meresponnya.
Komponen keputusan sumberdaya yang perlu dianalisis berupa in-house or outsource, pemilihan supplier, pengadaan barang, sumberdaya yang berhubungan dengan metriks.

Penetapan Harga (Pricing)
Penetapan harga merupakan proses dimana perusahaan memutuskan seberapa besar membebankan biaya pada pelanggan untuk barang dan jasa yang dihasilkan perusahaan tersebut. Penetapan harga berdampak pada segmen pelanggan yang memilih untuk membeli produk, sama seperti halnya ekspektasi pelanggan. Ini secara langsung berdampak pada rantai pasokan pada tingkat kemampuan merespon sama seperti halnya sifat permintaan dalam rantai pasokan.

Peranan penetapan harga dalam strategi bersaing berupa penetapan target pelanggan. Ini berakibat pada pentingnya perusahaan untuk menyusun rantai pasokan yang dapat mempertemukan dua kebutuhan yang berbeda.
Komponen keputusan penetapan harga yang perlu dianalisis berupa penetapan harga dan economies of scale, everyday low pricing vs high-low pricing, fixed price vs menu pricing, dan penetapan harga yang berhubungan dengan metriks.

Hambatan pencapaian strategic fit
Kunci untuk dapat mencapai strategik fit adalah kemampuan perusahaan untuk menemukan keseimbangan antara kemampuan merespon dan efisiensi yang mempertemukan kebutuhan dari target pelanggan. Keputusan ini seharusnya dialokasikan dalam responsiveness spectrum dimana perusahaan dihadapkan dengan banyak hambatan.

Hambatan tersebut dapat meningkatkan kesulitan perusahaan dalam menciptakan keseimbangan yang ideal, tetapi dilain pihak hambatan-hambatan tersebut dapat meningkatkan kesempatan perusahaan untuk meningkatkan manajemen rantai pasokan.
Berikut ini hambatan, yang apabila dapat diatasi oleh manajer, dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memperoleh profitabilitas maksimum dari rantai pasokan yaitu:

• Meningkatkan variasi produk
• Mengurangi siklus hidup produk
• Peningkatan permintaan pelanggan
• Pemecahan kepemilikan rantai pasokan
• Globalisasi
• Kesulitan pelaksanaan strategi baru
  

Banyak hambatan, seperti munculnya variasi produk dan pendeknya siklus hidup, dapat menyebabkan bertambahnya kesulitan rantai pasokan dalam mencapai strategi fit. Adanya hambatan-hamabatan dapat menciptakan kesempatan yang besar bagi perusahaan untuk menggunakan manajemen rantai pasokan dalam mendapatkan competitive advantage.
Menggambarkan hambatan utama dalam perusahaan dapat membantu mengatur rantai pasokan secara sukses. Hambatan-hambatan diatas merupakan faktor yang dapat menghambat kinerja rantai pasokan.








Referensi :
Chopra, Sunil & Peter Meindl. 2007. Supply Chain Management: Strategy, Planning & Operations, 3rd Edition. Pearson Prentice Hall.

MERAIH STRATEGIK FIT DAN LINGKUPNYA DALAM RANTAI PASOKAN

Strategi kompetitif perusahaan diartikan seperangkat kebutuhan pelanggan yang dicari untuk memenuhi kebutuhan melalui produk, tergantung dari pesaingnya.
Rantai nilai perusahaan dimulai dari perkembangan produk baru, dengan menciptakan spesifikasi bagi produk. Pemasaran dan penjualan menghasilkan permintaan melalui publikasi prioritas-prioritas pelanggan dengan produk dan jasa yang memuaskan.

Pemasaran juga membawa pelanggan kembali pada perkembangan produk baru. Dengan spesifikasi produk baru, operasi mengubah input menjadi output untuk menciptakan produk. Distribusi juga membawa produk ke pelanggan atau membawa pelanggan ke produk. Jasa merespon permintaan pelanggan selama atau setelah penjualan. Ini merupakan fungsi atau proses inti yang harus dilakukan untuk mencapai penjualan yang berhasil. Keuangan, akuntansi, tehnologi informasi, dan sumber daya manusia mendukung dan memfasilitasi bagian-bagian rantai nilai.

Untuk melaksanakan strategi kompetitif perusahaan, seluruh fungsi ini memerankan perannya masing-masing dan harus mengembangkan strateginya sendiri. Di sini, strategi diartikan sebagai tiap-tiap proses dan fungsi apakah yang akan coba dilakukan dengan baik.

Strategi pengembangan produk diartikan dengan menetapkan portofolio produk baru yang akan perusahaan coba kembangkan. Strategi pemasaran dan penjualan diartikan dengan menetapkan bagaimana pasar akan dibagi dan bagaimana produk akan diposisikan, diberi harga, dan dipromosikan. Strategi rantai pasokan diartikan dengan sifat dari pengadaan bahan baku, transportasi bahan ke dan dari perusahaan, menghasilkan produk atau operasi untuk meningkatkan jasa, dan distribusi produk ke pelanggan, dan jasa purna jual yang akan ditangani sendiri atau di-outsourcing-kan pada pihak lain yang lebih kompeten.

Strategic fit diartikan bahwa kompetitif dan strategi rantai nilai memiliki sasaran yang sama. Ini berarti adanya konsistensi antara prioritas pelanggan yang diharapkan mampu dipenuhi oleh strategi kompetitif dan kemampuan rantai nilai yang dapat dibangun dengan strategi rantai pasokan.
Strategic fit dicapai dengan tiga tahap, yaitu:

1. Memahami pelanggan dan ketidakpastian rantai pasokan.
Pertama, perusahaan harus memahami kebutuhan pelanggan pada masing-masing segmen dan ketidakpastian rantai pasokan yang dihadapkan pada pemenuhan kebutuhan. Kebutuhan ini membantu perusahaan menemukan keinginan biaya dan permintaan jasa. Ketidakpastian rantai pasokan membantu perusahaan mengidentifikasi tingkat ketidakmampuan prediksi dari permintaan, gangguan, dan keterlambatan yang seharusnya dipersiapkan oleh rantai nilai.

2. Memahami kemampuan rantai pasokan.
Terdapat beberapa jenis rantai pasokan, masing-masing dirancang untuk pelaksanaan tugas yang berbeda. Perusahaan seharusnya memahami untuk melakukan apa rantai pasokan tersebut.

3. Pencapaian strategic fit.
Jika terdapat persaingan yang tidak sebanding antara rantai pasokan dengan kebutuhan pelanggan, perusahaan juga akan mengatur kembali rantai pasokan untuk mendukung strategi kompetitif atau mengubah strategi kompetitif.

Intinya:

• Langkah pertama dalam pencapaian strategic fit antara kompetitif dan strategi rantai pasokan adalah memahami pelanggan dan ketidakpastian rantai pasokan. Ketidakpastian dari pelanggan dan rantai pasokan dapat dikombinasikan dan dipetakan pada spektrum ketidakpastian.
• Langkah kedua dalam pencapaian strategic fit antara kompetitif dan strategi rantai pasokan adalah memahami rantai pasokan dan memetakannya pada spektrum kemampuan reaksi.
• Langkah terakhir dalam pencapaian strategic fit adalah mencocokan antara kemampuan reaksi rantai pasokan dengan ketidakpastian dari permintaan dan penawaran. Rancangan rantai pasokan dan selurih strategi fungsional pada perusahaan harus dapat mendukung tingkat kemampuan reaksi rantai pasokan.
  

Lingkup strategic fit adalah fungsi-fungsi yang ada pada perusahaan dan langkah-langkah yang yang tepat yang dapat menemukan hubungan strategi dengan tujuan. Lingkup interperusahaan dari strategic fit pada saat ini merupakan hal yang penting karena persaingan dalam wilayah perusahaan dengan perusahaan telah berubah menjadi persaingan rantai pasokan dengan rantai pasokan yang lain.
Rekan kerja perusahaan dalam rantai pasokan akan menentukan kesuksesan perusahaan. Lingkup interperusahaan dari strategic fit membutuhkan evaluasi tiap tindakan pada sebuah perusahaan dalam keseluruhan rantai pasokan. Lingkup ini meluas pada seluruh langkah di rantai pasokan.








Referensi :
Chopra, Sunil & Peter Meindl. 2007. Supply Chain Management: Strategy, Planning & Operations, 3rd Edition. Pearson Prentice Hall.

DESAIN JARINGAN PADA LINGKUNGAN KETIDAKPASTIAN

Dalam tiap perusahaan, rantai pasokan mencakup seluruh fungsi yang terlibat dalam pemenuhan permintaan konsumen (pengembangan produk, pemasaran, operasi, distribusi, keuangan, customer service). Jaringan rantai pasokan suatu perusahaan mengalami fluktuasi dalam permintaan, harga, rata-rata tukar, dan lingkungan kompetitif.

Ketidak-pastian permintaan dan harga akan mempengaruhi keseimbangan antara portofolio jangka pendek dan jangka panjang. Oleh karena itu, ketidak-pastian dalam hal permintaan, penawaran, harga, keuangan, harus diperhatikan untuk membuat keputusan dalam desain jaringan.

Untuk mengevaluasi keputusan desain jaringan (network design) di bawah ketidak-pastian terdapat beberapa metode antara lain:

• Analisis Discounted Cash Flow
• Binomial Representation
• Decision Tree (Pohon Keputusan)
  

Dampak ketidak-pastian pada keputusan desain jaringan
Keputusan desain rantai pasokan mencakup investasi dalam jumlah dan ukuran pabrik, jumlah truk, jumlah gudang. Keputusan ini tidak bisa dengan cepat diubah dalam waktu singkat, sehingga sangat memerlukan fleksibilitas dalam penetapan keputusan tersebut.

Analisis Discounted Cash Flow
Keputusan rantai pasokan ditetapkan untuk jangka yang panjang, sehingga harus dievaluasi sebagai rangkaian arus kas pada periode tertentu. Discounted Cash Flow Analysis mengevaluasi nilai sekarang (present value) dari tiap arus kas di masa mendatang, yang memungkinkan manajer untuk membandingan arus-arus kas tersebut.

Binomial Representation

• Periode 1: P+u, P-d
• Periode 2: P+2u, P+u-d, P-2d
• Periode 3: P+3u, P+2u-d, P+u-2d, P-3d
• Periode 4: P+4u, P+3u-d, P+2u-2d, P+u-3d, P-4d
• P+tu-(T-t)d, for t=0, 1, …, T
  

Decision Tree
Decision Tree (Pohon Keputusan) adalah perangkat grafis yang digunakan untuk mengevaluasi keputusan-keputusan di bawah ketidak-pastian.

Mengevaluasi keputusan desain jaringan menggunakan Decision Tree, yaitu:

1. Manajer harus membuat banyak keputusan yang berbeda ketika mendesain sebuah jaringan rantai pasokan
2. Banyak di antaranya bersifat jangka panjang atau kurang fleksibel dan jangka pendek atau lebih fleksibel
3. Apabila ketidak-pastian diabaikan, pilihan jangka panjang cenderung akan dipilih karena secara umum lebih murah.
4. Keputusan seperti itu berpotensi merugikan, karena harga di masa mendatang sangat mungkin berbeda dari hasil taksiran atau peramalan yang dilakukan perusahaan.
5. Decision tree digunakan sebagai alat evaluasi pengambilan keputusan pada ketidak-pastian
   

Metodologi analisis decision tree secara ringkas sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi durasi dari tiap periode (sebulan, kwartal, dst) dan banyaknya periode T berakhir dimana keputusan akan dievaluasi.
2. Mengidentifikasi faktor-faktor seperti permintaan, harga dan nilai tukar, yang fluktuasinya akan dipertimbangkan setelah periode-periode T.
3. Mengidentifikasi representasi ketidak-pastian untuk masing-masing faktor, yang menentukan apa yang digunakan untuk distribusi model ketidak-pastian.
4. Mengidentifikasi discount rate periodik k untuk setiap periode.
5. Merepresentasikan decision tree dengan negara yang digambarkan pada tiap periode seperti juga transisi probabilitas antara negara-negara pada periode yang berhasil.
6. Mulai dari periode T, kembali ke periode 0, untuk mengidentifikasikan keputusan optimal dan arus kas pada tiap langkah. Setiap arus kas pada tiap langkah dalam suatu periode tertentu harus didiskontokan kembali ketika termasuk dalam periode sebelumnya.
   

Pembuatan keputusan desain jaringan rantai pasokan dalam ketidak-pastian, yaitu:

1. Mengkombinasikan perencanaan strategis dan perencanaan kkeuangan selama pembuatan desain jaringan
2. Menggunakan beberapa pengukuran (multiple metrics) untuk mengevaluasi jaringan rantai pasokan.
3. Menggunakan analisis keuangan sebagai suatu input dalam pembuatan keputusan, bukan sebagai proses pengambilan keputusannya sendiri.
4. Menggunakan estimasi bersamaan dengan analisis sensitivitas.
   

Referensi :
Chopra, Sunil & Peter Meindl. 2007. Supply Chain Management: Strategy, Planning & Operations, 3rd Edition. Pearson Prentice Hall.

MEMAHAMI MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

Rantai pasokan mencakup semua bagian diantaranya suppliers, produsen, distributor dan pelanggan, baik secara langsung maupun tidak langsung dalam memenuhi permintaan pelanggan. Rantai pasokan meliputi tidak hanya pada pembuat dan suppliers tetapi juga pengangkut, gudang, pengecer, dan bahkan pelanggan itu sendiri.

Pada tiap-tiap organisasi seperti perusahaan manufaktur, rantai pasokan meliputi seluruh fungsi-fungsi yang terlibat dalam penerimaan dan pengisian permintaan pelanggan. Fungsi ini termasuk, tetapi tidak dibatasi, perkembangan produk baru, pemasaran, operasi, distribusi, keuangan, dan customer service.

Rantai pasokan merupakan hal yang dinamis dan melibatkan aliran informasi yang konstan, produk, dan keuangan antar tingkat-tingkat yang berbeda. Pada kenyataannya, tujuan utama dari berbagai rantai pasokan adalah memenuhi kebutuhan pelanggan dan dalam prosesnya, menghasilkan keuntungan bagi dirinya sendiri.

Rantai pasokan menimbulkan gambaran atas pergerakan produk atau pasokan dari supplier kepada pembuat produk, distributor, pengecer, pelanggan sepanjang rantai.
Supply chain biasanya melibatkan variasi dari tingkat-tingkat. Tingkat-tingkat ini meliputi:

1. Pelanggan
2. Pengecer
3. Distributor
4. Pembuat produk
5. Komponen atau supplier bahan baku.
   

Gambar dari tingkat-tingkat rantai pasokan:

Penjelasan:
Tiap-tiap tingkat dari rantai pasokan dihubungkan melalui aliran produk, informasi, dan keuangan. Aliran ini biasanya terjadi secara langsung dan mungkin diatur oleh satu tingkat atau perantara. Tiap-tiap tingkat tidak ingin ditunjukkan dalam rantai pasokan. Rancangan rantai pasokan yang tepat tergantung pada kebutuhan pelanggan dan peran yang dijalankan oleh tiap-tiap tingkat yang terlibat.

Tujuan dari tiap rantai pasokan seharusnya untuk memaksimumkan keseluruhan nilai. Nilai dari rantai pasokan berbeda antara apakah hasil akhir tersebut berharga bagi pelanggan dan biaya rantai pasokan yang terjadi dalam pengisian permintaan pelanggan.
Rancangan, perencanaan, dan kaputusan operasi menjalankan peran penting dalam kesuksesan atau kegagalan sebuah perusahaan.

Tahap-tahap dalam pembuatan keputusan rantai pasokan:

• Strategi atau rancangan rantai pasokan.

Selama tahap ini memberikan rencana pemasaran dan penentuan harga bagi produk, perusahaan memutuskan bagaimana struktur rantai pasokan pada beberapa tahun ke depan.

• Perencanaan rantai pasokan.

Keputusan yang dibuat selama tahap ini kerangka waktu yang dipertimbangkan adalah seperempat tahun. Susunan rantai pasokan ditentukan fase strategic yang telah pasti. Susunan ini menentukan hambatan yang ada. Keberhasilan perencanaan untuk memaksimumkan surplus rantai pasokan yang dapat dihasilkan dengan perencanaan memberikan hambatan yang timbul selama fase design atau strategic.

• Operasi rantai pasokan

Waktu yang digunakan disini adalah mingguan atau harian, dan selama fase ini perusahaan membuat keputusan berdasarkan order pelanggan individual.

Referensi :
Chopra, Sunil & Peter Meindl. 2007. Supply Chain Management: Strategy, Planning & Operations, 3rd Edition. Pearson Prentice Hall.